リーンITの理解:知っておくべき9つのこと

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あなたがリーンITのコンセプトに慣れていない場合、専門用語やプロセスや目標の曖昧な記述子で迷子になるのは簡単です。これは部分的に説明するための完全にシンプルなフレームワークではなく、そのルーツは何十年も前からありました。説明して拡張しようとすると、たくさんの本が書かれています。

あなたがこの寒さに遭遇した場合には、Lean ITにリンクされたいくつかの原則、大きなアイデア、および傾向について簡単にヒットします。ここから始めて、後で本を読んでください。

1.大きなアイデアは無駄をなくすことです

リーンITの最大のアイデアの1つは、無駄をなくすことだと、リーンITとラン・グロース・トランスフォームの著者、スティーブ・ベル氏は述べています。後者では、CIOが予算がどのように崩壊するかについて話すシナリオから始めます。彼は彼の予算の約10%がちょうど無駄であることを知っています。大企業では、10%が巨額の金額に達することがあり、他の場所に再投資することができます。

2.あなたのお金のほとんどがライトを維持するために行くときに革新するのは難しい

また、Bell氏は、関連するフロントでは、日々の業務にどれくらいのお金が費やされているかを話しました。平均して50%を超えることができます。最小限の努力をすることに向かっているお金は、革新に向かうことのできないお金です。

3.これはすべて製造から始まりました

リーンITは、無駄をなくすことにもかかわらず、製造業の文脈において、希薄な製造に根をおいています。トヨタ生産システムへの参照には頻繁に参加します。トヨタ生産システムは、リーンプラクティスと共通しており、先行しています。

4. 5つの主な原則

リーンITには、20年以上前倒ししてきた5つの基本原則があります。

*価値:ここでの価値の見方は、ビジネスの顧客との関係です。ビジネスが顧客に渡っているサービスに焦点を当てます。

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*値のストリームをマッピングする:アリゾナ州立大学からの故障は、努力、入力、および結果の組み合わせとしての価値流を定義します。 「エンドツーエンドのバリューストリームを見なければなりません。その一部を取ることはできません.2週間のサイクルで高品質のアプリケーションを開発することに本当にうまくいくとは言えませんしかし、その後、私たちの古いガバナンスと指揮統制の考え方は、6ヶ月に1度だけ市場にリリースできることを意味します」とBell氏は述べています。

*流れ:流れはちょうどそのように聞こえる。ここでも、ASUは、ビジネスが「仕事と価値の流れを迅速かつスムーズにプロセスを通過する」ことを確認したときの流れを記述します。アイデアの一部は、発生する可能性のある「機能的または職場の境界」に関係なく、これらのプロセスが継続することです。

*プル:ASUは、仕事が顧客に向かって「下流」に押し出される伝統的なセットアップについて説明します。その問題は、そのプロセスのどこかに傷がある場合、最終的には無駄になるいくつかのタイプの結果を伴うバックアップを引き起こす可能性があるということです。リーンでは、ダウンストリームと見なされるこれらのステップはリズムを設定します。 「作業は、下位ステップが作業準備が整ったことを示す場合にのみ実行されます」とASUは説明します。

*完璧を目指す:「これは継続的な改善の概念です」とベル氏は述べています。 ASUは、それを、製品とサービスに関して、完璧のビジョンが何であるかを定義するビジネスと定義し、組織が達成したいことに対するビジョン、そのやり方、実行する必要性について説明します(どのくらい時間がかかりますか)、ベンチマーク担当者は何ですか。

5.最も重要な目標は、ITとビジネスの整合性を高めることです

これは、Lean ITのコンテキストの内側と外側で、たくさんの周りに縛られたアイデアです。しかし、Lean ITは、IT部門の顧客がビジネスであり、ビジネスの顧客がよく顧客であり、その目標が一致しないために問題が発生する状況を改善するための1つのアプローチです。どんなお金も持ってこないビジネスのセクション。

6.ビジネスは価値の流れを特定することで最も苦闘する傾向があります

ITは複雑です。ベル氏は、大規模なIT組織には何千人もの人々がおり、年間予算は何百万ドルもかかるなどの状況が説明されています。予算の大部分は、ライトを点灯させることに焦点を当てています。しかし、彼らは新しいものを試してみたい。同時に、彼らは戻って、すでにやったことを修正したり、単純化する時間があまりありません。その結果、システムの完全性を低下させる何十年ものシステム調整が行われます。

「大手の銀行や他の多くの組織がそうしていますが、価値流通の概念を再構築しないと、「私たちは顧客にサービスを提供しています。顧客に価値をもたらし、私たちは続けなければなりません。そして、私たちが何をしていなくても…それらを乗り越える方法を見つける必要があります」とBell氏は述べています。この視点は、一連の接続されたバリューストリームとしてIT組織を検討する必要があり、エンドツーエンドのフローを明確にするのに役立ちます。

7.企業は、Lean ITの文化を正しく獲得することと闘うこともできます

ガートナーのアナリスト、ネイサン・ウィルソン氏は、「ITは非常に協調性があり、非常にチーム指向であり、計画指向とは非常に目標指向だ」と述べている。 IT部門にとって最善のものではなく、ビジネスに最適なものを行うことに専念しています。

また、文化は時間が経つと起こるものです。 「長期的な変革を探しているなら、それは学習とコーチングの旅です」とベル氏は語った。

彼らはまた、「実装」の点でLean ITについて考える傾向があります

Lean ITがこのように働くと思う傾向があります。「あなたは外部リソースを持ってきて、コンサルティングをして、6か月から2年以内にすぐに仕事をしてください。あなたは勝利の旗を立てる、誰もがコーヒーマグとTシャツを手に入れたら、終わった」とベルは言った。それはそのようには機能しません。

確かに、組織が早期に実現することができる、「ローハンズ・フルーツの改善」と呼ばれるものがありますが、必要なのは長期的なものを考え、組織を学習文化として再配線することです。

9.結果は、企業が期待するものとは異なる場合があります

ウィルソン氏によると、LeanのITを行うことを考えている組織とそれをやっている組織の間の最大の違いは、期待に沿うものだという。前者は、彼らがお金を節約し、速く動くと思っています。後者は、ビジネス価値を提供し、最も重要な仕事に集中し、品質を向上させる能力の面で話す傾向があります。

「私たちは、クライアントが一連の目標に着手し、達成したものが異なるセットになることを目の当たりにしています。彼らは得意なものに満足していますが、見つけたものとはまったく異なるセットです。ベルは言った。

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